Verbund AG

Risiken sind Chancen

Bereits vergleichsweise früh beschäftigte man sich bei der Österreichischen Elektrizitätswirtschafts AG (Verbund) mi t dem Thema Risikomanagement . Auslöser für die Einführung einer entsprechenden Strategie war in erster Linie die Liberalisierung des Energiemarktes. Die damit verbundenen Risiken waren 1999 kaum absehbar, ohnehin schien die Lage des Unternehmens wenig rosig: Ein Schuldenberg von 50 Milliarden Schilling – rund 3,6 Milliarden Euro – drückte auf die Bilanz. Ob, bzw. wie schnell der Konzern die Schulden in einem liberalisierten Marktumfeld tilgen können würde, war unklar.

Doch nicht nur die wirtschaftliche Situation und die zunehmende Dynamik der Märkte sprachen für die Einführung eines Risikomanagement- Systems. Auch die Anforderungen von Analysten, Rating-Agenturen und Wirtschaftsprüfern, die verstärkte Technologisierung oder strategische Überlegungen bei Übernahmen und Shareholdern führten zu einer klaren Erkenntnis: Eine vorausschauende Steuerung der Unternehmensrisiken ist für ein Erzeugungs- und Versorgungsunternehmen wie den Verbund unumgänglich. »Dabei ging es uns von Anfang an nicht nur um die Bewahrung der Gruppe vor Schäden«, beschreibt Mag. Sabine Wenko aus dem Risikomanagement- Team der Holding den Leitgedanken. »Im Gegenteil: Nur wenn ich meine Risiken kenne, kann ich mich auch auf die sich daraus ergebenden Chancen konzentrieren. « Unterstützung erfuhr der Konzern durch Lösungspartner Schleupen und dessen Softwarelösung »R2C_risk to chance«. Diese erlaubt es den Mitarbeitern, Risiken und Chancen einfach und effizient zu identifizieren, zu bewerten und zu berichten.

Flexibilität des Systems. Entscheidend bei der Auswahl eines geeigneten Software-Werkzeugs zur Unterstützung der Prozesse beim Verbund war neben der einfachen Bedienbarkeit vor allem die Flexibilität des Systems. Da das Risikomanagement von vornherein auch als Chancenmanagement konzipiert war, musste das System in der Lage sein, diese zweite Dimension mitabzubilden. Im Rahmen des Reportings an den Vorstand und den Aufsichtsrat stellt die Lösung deshalb nur die größten Risiken für den Konzern dar, dies jedoch mit der vollen Schwankungsbandbreite auf das Gesamtergebnis – im Negativen wie im Positiven.

Der Vorteil: Die Unternehmensführung sieht auf einen Blick, welche möglichen Schäden durch ein Risiko drohen und gleichzeitig, welche positiven Effekte eine solide Handhabung des jeweiligen Risikos mit sich bringt. Für eine noch differenziertere Betrachtung der möglichen Konsequenzen erfuhr R2C innerhalb des Verbunds einige Anpassungen. So analysiert die Software bei der Erfassung nicht nur den jeweils wahrscheinlichen Schaden, sondern jeweils zusätzlich die beiden Extreme – »worst« und «best case«. Für Wenko ein Ansatz mit Weitblick: »Auf diese Weise haben wir stets das gesamte Spektrum der Möglichkeiten im Blick und sind somit nicht nur auf einen einzigen Fall vorbereitet. « Diese konsequente Doppelbetrachtung zieht sich durch das gesamte Risikomanagementsystem und schlägt sich in den Auswertungen für den Vorstand und den Aufsichtsrat ebenso nieder, wie beispielsweise bei der Darstellung von Riskmaps oder Risikostatistiken.

Verwaltung in Eigenregie. Um die Unternehmensgruppe möglichst vollständig zu erfassen und gleichzeitig die operative Handhabung schlank zu halten, ist die Organisation des Systems weitgehend eine dezentrale, der Holding kommen vorwiegend Steuerungsfunktionen zu. Für die Tochterunternehmen bedeutet dies im operativen Umfeld eine große Eigenverantwortung. Die einzelnen technischen, kaufmännischen oder rechtlichen Risiken und Chancen verwalten deshalb sogenannte Risikoansprechpersonen aus den jeweiligen Bereichen direkt vor Ort.

Zur Gewährleistung eines 4-Augen-Prinzipes bedürfen neue Incidents einer Freigabe durch einen Risikoverantwortlichen – je nach Unternehmensgröße kommen hierfür eigens benannte Risikomanager oder ganz allgemein Mitarbeiter und Führungskräfte aus den kaufmännischen, bzw. technischen Bereichen in Frage. »Vielfach haben die Kollegen in den einzelnen Gesellschaften nur einmal monatlich oder gar quartalsweise mit dem System zu tun. Entsprechend einfach und selbsterklärend muss der Umgang mit einem Werkzeug zu sein. Auch Schulungen sollten nicht länger als eine Stunde dauern«, ist sich Wenko bewusst.

Als Schnittstelle zwischen Tochtergesellschaften und Holding fungieren sogenannte »Risk Management Committees« (RMCs), denen die übergreifende Steuerung und Bewertung, bzw. die Modellierung der Risiken und Chancen obliegt. Die einzelnen Teilbereiche sind nach Themen organisiert und umfassen beispielsweise die Energieerzeugung, Beteiligungen, Commodities, Cross Border Leasing, Finanzen, die Informationssicherheit, der Netzbetrieb oder das allgemeine Sicherheitsmanagement.

Strategische Entscheidungen fallen auf Ebene der Holding. Dazu zählen neben der Gesamtrisikosteuerung und der Definition der Risikogrundsätze vor allem das Risiko-Reporting, also die quartalsweise Berichterstattung an Vorstand und Aufsichtsrat.

Vielfältige Gefahren. Die Risikolandschaft eines Energieunternehmens zeichnet sich durch Vielfältigkeit aus: Neben den allgemeinen Geschäftsrisiken gilt die Aufmerksamkeit des Verbunds vor allem finanziellen, operationalen (etwa aus dem Betrieb von Kraftwerken oder Netzen), ereignisbezogenen (z.B. politische oder Naturereignisse) oder Projektrisiken. Teilweise lassen sich diese anhand mathematischer Verfahren projizieren, wie dies beispielsweise bei der Entwicklung von Marktpreisen oder der Wasserführung von Flüssen der Fall ist. Für den Hauptbetreiber alternativer Kraftwerke ein entscheidender Faktor. »Wichtig für eine Software-Lösung ist die Offenheit für die Integration anderer Anwendungen«, ist Wenko überzeugt. »Denn bestimmte Prognosen und Preisentwicklungen, etwa bei Rohstoffen, führen wir mit speziell dafür geeigneten Anwendungen durch und deren Ergebnisse müssen in das Risikomanagement einfließen. « Bei der neuen Lösung sind eben diese Funktionalitäten gegeben, weiß die Verbund- Mitarbeiterin zu berichten: »R2C unterstützt den gesamten Regelkreis des Risikomanagements – von der Identifikation bis hin zur Risikosteuerung und zum Reporting.«

Differenzierte Betrachtung. »Nach unserem Verständnis eines Risikomanagements liegt in jeder drohenden Gefahr auch eine Chance verborgen. Wer unternehmerisch handelt, muss oftmals sogar bewusst Unsicherheiten in Kauf nehmen, um die damit verbundenen Chancen nutzen zu können«, fasst Wenko zusammen. Das strategische Risk-Management erhält damit eine zusätzliche Funktion, nämlich die eines »Promoters« von zukünftigen Wachstums-, Ertrags- und Wertsteigerungsstrategien. »Dadurch unterscheidet sich dieses auch klar von anderen Bereichen, wie etwa dem Controlling oder der Revision.«

Fazit: Für den Verbund hat der vorausschauende Umgang mit Gefahren und Möglichkeiten heute eine zentrale Funktion, die in einer regelmäßigen Risikoberichterstattung, sowohl an die internen Adressaten als auch an Externe (z.B. an die Aktionäre durch den Aktionärsbrief oder die Wirtschaftsprüfer im Rahmen des Jahresabschlussberichtes), ihren Ausdruck findet. »Durch die konzernweite Umsetzung haben wir ein System aufgebaut, das den Erfolg des Unternehmens maßgeblich mitbestimmen kann. R2C unterstützt den gesamten Prozess auf eine einfache und effiziente Weise, sodass wir uns voll und ganz auf unsere Aufgaben konzentrieren können«, schließt die Risikomanagerin.

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