Ridder kommt zu der Einschätzung: »Die Generation Y blickt bei der Suche nach neuen IT-Lösungen eher nach außen. Um diese externen Lösungen zu nutzen, gehen Vertreter der Generation Y Risiken ein und statten externe Services beispielsweise aus der Cloud mit einem Vertrauensvorschuss aus.« Hier liege jedoch ein Wagnis für die Organisation. Die Risiken müssten mit dem tatsächlichen geschäftlichen Nutzen wie höherer Geschwindigkeit und Flexibilität sowie den Anforderungen der Endnutzer abgewogen werden. »Diese Balance aus geschäftlichen Gefahren und dem Nutzen sowie dem Bedarf der Anwender entwickelt sich immer mehr zum Erfolgsrezept für Sourcing-Organisationen«, so der Gartner-Mann.

»Generation Y blickt bei der Suche nach neuen IT-Lösungen eher nach außen«, Frank Ridder, Research Vice President bei Gartner.

Manager für Sourcing und deren Verträge sollten sich darüber bewusst sein, dass die Generation Y einen anderen Wertmaßstab hat und den Produkten externer Anbieter ein größeres Vertrauen entgegenbringt. »Dabei unterscheidet sich der Bedarf an hochwertigen Services zu niedrigen Preisen nicht wesentlich vom heutigen Einkaufsverhalten«, so Ridder weiter. »Jedoch fordern die ungeduldigen Vertreter der Generation Y eine wesentlich höhere Geschwindigkeit, und die Kundenzufriedenheit wird zu einem entscheidenden Faktor für den Einkauf.« Dies führe dazu, dass sich die Prüfungskriterien und die erhobenen Informationen im Rahmen eines Request for Proposal (RFP) verändern müssen.

Die positive Nachricht für die IT-Verantwortlichen: Die Auswirkungen kommen nicht über Nacht, Organisationen hätten noch rund 12 Jahre Zeit, bis 75% der Beschäftigten der Generation Y entstammen. Jedoch sei es für Unternehmen wichtig, die potenziellen Auswirkungen abschätzen zu können, um sich vorzubereiten, zu planen und eigene Initiativen rechtzeitig einzuleiten.

Umgang mit Providern. Die Gartner-Analysten haben ebenfalls untersucht, wie sich Social Media, Mobile und Cloud annähern. Das Jahr 2013 bringt dabei für Sourcing-Manager wieder die Frage, welche Optionen sie wahrnehmen, welche Liefermodelle und welchen Anbieter sie bevorzugen sollen. Frank Ridder hat auch dazu ein paar Vorschläge parat, wie Manager mit der Annäherung von Social, Mobile und Cloud umgehen müssen, wenn sie ihre Sourcing-Strategie festlegen.

Aus den Trends von 2012 ergeben sich erst mal gute Nachrichten für Sourcing-Manager: Weil die Margen schrumpften, sind Anbieter gezwungenermaßen schneller, standardisierter und besser vernetzt als vorher. Die zunehmende Consumerization zwang die IT dazu, eine flexiblere Architektur und bessere Services anzubieten.

Laut Gartner berichten Service-Anbieter zunehmend davon, dass Kunden Interesse an Bring Your Own Device (BYOD) Service-Modellen hätten. Daher sollten Sourcing-Manager beachten, dass sie neue Vertragsmodelle ausarbeiten müssen. Und für die Anbieter gilt: Sie müssen sich verstärkt auf ihre neue Aufgabe konzentrieren, für möglichst viele Endgeräte-Modelle einen Komplettservice anzubieten. Das Hybrid-IT-Service-Modell, also ein Mix aus konventioneller IT und Cloud Service, ist groß in Mode gekommen.

Was auf Sourcing-Manager zukommt. Outsourcing wird sich verändern, das ist klar. Die Cloud kommt immer mehr zum Einsatz. Vertragspartner müssen anders gebunden werden als bisher, die alten Verträge funktionieren nicht mehr. Ridder rät: »Überdenken Sie Ihre Sourcing-Strategie noch häufiger als bisher. Die Cloud hat großes Potenzial, wenn es um Informationslieferungen und Service-Integration geht.«

Auch die Mobile-Strategie hat sich rapide geändert. Dank BYOD und noch nie dagewesener Application-Möglichkeiten haben sich die Ansprüche der IT-Nutzer gewandelt. Sie wollen mehr, schnelleren und besseren Service. Für IT-Abteilungen heißt das: »Setzen Sie auf Anbieter, die Sicherheit, kontrollierten Datenzugang und vor allem Nutzer-Support bieten.«

IT-Abteilungen und Sourcing-Manager sollten sich zudem bewusst sein: Wer sich für einen Anbieter entscheidet, hat damit auch Zugang zu Informationen über ihn und kann gleichzeitig dessen Kontakte nutzen. Das führt zum zweiten wichtigen Punkt, den Ridder anspricht: Manager müssen umdenken und Anbieter nicht nur als Service-Lieferanten betrachten, sondern auch als Informationsanbieter.

Die Analysten raten, Social Media für eine Sourcing-Entscheidung zu nutzen. »Arbeiten Sie mit Anbietern enger zusammen, um deren Social-Media-Ansatz nachzuvollziehen«, so Ridder. Manche Unternehmen nutzen über Social-Media-Kanäle einen Crowd-Sourcing-Ansatz, um Talente anzulocken. Doch Firmen sollten sich beim Social-Media-Einsatz auch bewusst machen: Mit diesen Instrumenten ist ein neuer Umgang nötig, da Kunden lieber selbst entscheiden, woher sie ihre Informationen beziehen. All das zusammen genommen bedeutet für Sourcing-Manager eine neue Strategie.

Evolution in der Wolke. Bei all dem bleiben die Herausforderungen auf der Anbieterseite trotz vieler Verbesserungen im Kern weiter bestehen. Das bestätigen auch die wichtigsten Ergebnisse der PwC-Studie »Cloud Computing – Evolution in der Wolke«, bei der zum zweiten Mal nach 2010 insgesamt 60 Anbieter im deutschen Cloud Computing-Markt zu ihren Erfahrungen und Erwartungen befragt wurden. Die Ergebnisse lassen Rückschlüsse auf die Situation in Österreich zu: »Nahezu alle von uns befragten Anbieter sind auch auf dem österreichischen Markt vertreten. Hier sind IT-Entscheider aber noch immer sehr vorsichtig in Bezug auf Cloud Computing«, so Andreas Plamberger, Head of IT-Effectiveness Consulting bei PwC Österreich.

»Sind die Hausaufgaben gemacht, spricht nichts gegen die Cloud in der Kernwertschöpfung«, Andreas Plamberger, Head of IT Effectiveness bei PwC.

Nach bereits 73% im Jahr 2010 geben heute sogar 83% der befragten Cloud-Anbieter an, dass sie den Anteil von Cloud Services am Gesamtgeschäft in den nächsten fünf Jahren ausweiten werden. Der Anteil von Private Clouds am Angebotsportfolio der befragten Anbieter ist dabei zugunsten der Hybrid Cloud von 50 auf 43% leicht zurückgegangen. Der Anteil von Public Cloud ist mit etwa einem Viertel beinah unverändert.

Deutlich verstärkt haben die befragten Anbieter ihr Angebot an »Software as a Service«: 85% offerieren heute entsprechende Services (2010: 51%). »Platform as a Service« und besonders »Infrastructure as a Service« haben in den letzten zweieinhalb Jahren ebenfalls deutlich an Bedeutung gewonnen. Bemerkenswert: Im Unterschied zu 2010 gelten heute »Beratungsleistungen rund um Cloud Computing« als wichtigstes Nebenangebot: 85% der Anbieter geben an, solche Beratungsleistungen explizit mit anzubieten – 2010 galt dies nur für jeden zweiten Anbieter. 57% der Anbieter geben weiterhin an, dass ihre Kunden »fast immer« oder »häufig« auf eine Integrierbarkeit der Cloud Services mit anderen digitalen Trends wie Big Data, Social Media oder Mobile Devices drängen.

Rechenzentren im eigenen Land. Ihre größten Herausforderungen sehen die Anbieter nach wie vor in den Anforderungen der Nutzer hinsichtlich Datenschutz und Compliance (75%; 2010: 60%). Noch größer ist der Sprung bei Informationssicherheit: Hier stieg der Wert von 49 auf 67%. Es zeigt sich jedoch auch, dass die Anbieter ihre Cloud Services hinsichtlich Datenschutz in den vergangenen drei Jahren weiterentwickelt haben.

Auf die Frage »In welchen Ländern befinden sich Ihre Rechenzentren beziehungsweise die Server, auf denen die Nutzerdaten gespeichert werden?« antworten mittlerweile 87% mit »Deutschland«, 2010 waren es lediglich 55%.

Außerdem sehen Anbieter Informationssicherheit sowie die zuverlässige Serviceverfügbarkeit weiterhin als maßgebliche Erfolgsfaktoren für die Kundenzufriedenheit: So nennen 93% (2010: 88%) »Performance der Dienstleistung« und 85% »Berücksichtigung der Compliance-Anforderungen« (2010: 74%) als wichtigen bzw. sehr wichtigen Erfolgsfaktor für ihre Angebote. Den größten Sprung in diesem Zusammenhang schaffte der Aspekt »Notfallpläne« mit einem Anstieg von 54 auf 70%.
Ökonomische Aspekte (niedrige Kosten, flexible, verbrauchsgerechte Bezahlmodelle) haben indes in den Nennungen an Bedeutung verloren. Plamberger sieht den Trend positiv: »Die Konzepte, die sich in der Cloud subsumieren, werden unser Verständnis von Informationstechnologie nachhaltig verändern. Sind erst die Hausaufgaben gemacht, spricht nichts mehr gegen die Cloud in der Kernwertschöpfung des Unternehmens.«

Mit der Technologie von NetApp konnte Revlon erfolgreich eine Private Cloud-Infrastruktur implementieren, die es dem Unternehmen ermöglichte, die Agilität zu steigern und sich der wachsenden Nachfrage der Kunden anzupassen. NetApp half Revlon außerdem, die Herausforderungen von Big Data zu nutzen, um 3,6 PB Daten von einem Hindernis in einen Erfolgsfaktor umzuwandeln.

»Als wir im Jahr 2006 mit der Transformation unserer IT begannen, war die Vereinfachung unser wichtigstes Ziel. Vereinfachung ermöglicht schnelle Anpassungen, denn Schnelligkeit ist ein Wettbewerbsvorteil. Die Aufgabe der IT besteht darin, dass die Systeme die Mitarbeiter unterstützen und nicht umgekehrt«, sagt David Giambruno, Senior Vice President und CIO bei Revlon, dazu. »Dadurch, dass wir bei unseren Storage- und Datenmanagement-Lösungen einzig Technologie von NetApp einsetzen, erzielen wir eine beispiellose Agilität, von der jeder Bereich unseres Unternehmens profitiert. 97 Prozent unserer Rechenleistung läuft über unsere interne Cloud, die auf NetApp basiert. Das ist die Technologie, die wir benötigen, um aus Daten wertvolle Informationen zu gewinnen. Letztendlich können wir damit das Geschäft unterstützen und unseren Kunden weltweit hochwertige und innovative Produkte liefern.«

Vereinfachte IT. Die Eckdaten rund um die Ergebnisse der Transformation sprechen für sich: In der Private Cloud-Infrastruktur von Revlon werden mehr als 500 Applikationen in einer virtualisierten Umgebung ausgeführt, die über 15.000 automatisierte Applikationsverschiebungen pro Monat unterstützt. NetApp ermöglicht den unterbrechungsfreien Betrieb dieser Applikationen mit einer Verfügbarkeit von 99,9999%.

In seinen Datacentern verzeichnet Revlon beachtliche Effizienzsteigerungen, denn das Unternehmen konnte unter anderem die Energiekosten um 72% senken, den Platzbedarf halbieren und Investitionskosten von über 70 Mio. US-Dollar vermeiden.

Mit dieser neu gewonnenen Agilität konnte die IT von Revlon seit 2007 die Anzahl bereitgestellter Projekte um 425% erhöhen, die Bereitstellungszeit um 70% verkürzen und 99,6% der Projekte im vorgesehenen Zeit- und Kostenrahmen durchführen.

Darüber hinaus hat Revlon ein neues Modell entwickelt, mit dem 3,6 PB Daten genutzt und verwaltet werden, die durch das Tracking von 660 Millionen SKU-Attributen pro Monat generiert werden. Revlon nutzte zudem NetApp, um ein globales Master Data-System für vereinfachte Prozesse zu implementieren. Damit kann das Unternehmen seinen Geschäftseinheiten über die gesamte globale Mobile Business Intelligence-Plattform verwertbare Informationen bereitstellen – unabhängig von Standort oder Gerät.

Derzeit testet Revlon NetApp Flash Accel und verzeichnet erhebliche Effizienz- und Performance-Zuwächse, die es dem Unternehmen ermöglichen, beträchtliche Hardware-Investitionen zu vermeiden und gleichzeitig eine neue globale ERP-Plattform in der internen Cloud zu implementieren.

Speicherspezialist Hitachi Data Systems sorgt dabei in Zusammenarbeit mit dem Systemintegrator Kapsch BusinessCom für die optimale Speicherlösung bei besonders anspruchsvollen Anforderungen in den gespag-Krankenanstalten.

Besondere Anforderungen. Das Gesundheitswesen ist extrem datenintensiv. Das Datenaufkommen im Krankenhaus vervierfacht sich alle zwei Jahre. Rund 70% der gesamten Datenmenge besteht aus unstrukturierten Daten. Diese wachsen sogar noch zehn Mal schneller als die traditionellen strukturierten Daten.

Neben der laufenden Verfügbarkeit der Daten, dem enormen Datenwachstum und dem Kostendruck sind die IT-Verantwortlichen der gespag zusätzlich mit der Einhaltung gesetzlicher Aufbewahrungsfristen von Daten konfrontiert. Die GesundheitsInformatik ist dabei als Cost-Center innerhalb der gespag der Servicebetrieb für Informations- und Telekommunikationstechnologie.

»Die Sicherheit, Zuverlässigkeit, Skalierbarkeit und insbesondere auch die Wirtschaftlichkeit der IT-Systeme spielt in unserem Bereich eine besonders große Rolle«, erklärt Hanspeter Kloibhofer, Leiter des gespag Rechenzentrums, GesundheitsInformatik. »Daten müssen 24 Stunden am Tag, sieben Tage die Woche, das ganze Jahr über verfügbar sein. Deshalb hat eine zuverlässige Speicherlösung höchste Priorität. Hitachi Data Systems konnte uns diesbezüglich mit seinen Speichersystemen im Rahmen der Ausschreibung umfassend überzeugen.«

Preisgekröntes Storage. Die gespag entschied sich in der Ausschreibung für eine preisgekrönte Hitachi Storage-Lösung. Große modulare Speichersysteme sind in den Rechenzentrumsstandorten Vöcklabruck und Steyr im Einsatz, kleinere skalierbare Storage-Systeme in den dezentralen Standorten in Gmunden, Bad Ischl, Kirchdorf, Rohrbach, Freistadt, Schärding sowie in den Sonderkrankenhäusern Nervenklinik Wagner-Jauregg und Frauen- und Kinderklinik Linz.

Überzeugen konnte die Bietergemeinschaft, bestehend aus HDS und Kapsch BusinessCom, durch laufende Datenverfügbarkeit, Stabilität, Support-Service, Preis der Storage-Lösung und bei der Projektabwicklung vor allem durch die rasche Umsetzung, kurze Lieferzeiten und die sehr gute Zusammenarbeit mit den Storage-Spezialisten in der GesundheitsInformatik.

Dieses Phänomen begründet sich nicht zuletzt durch die Governance, den Organisationsaufwand also, der die Zusammenarbeit von Supply und Demand in der IT bzw. von Service Provider und Auftraggeber regelt. Ein professionelles Outsourcing-Projekt kann bis zu 30 Prozesse beinhalten. Dazu zählen zum großen Teil rein administrative Routinetätigkeiten, wie etwa das Vertrags- und Service-Level-Management oder auch das Invoice-Management. Im Idealfall sollten diese Prozesse durch die Retained Organization (RO) des Auftraggebers realisiert werden – und nicht mehr als 8% des Gesamtvolumens eines Outsourcing-Deals beanspruchen.

Die Realität jedoch sieht vielerorts anders aus und Größenordnungen von 15% des Gesamtbudgets sind keine Seltenheit. Die Gründe sind vielfältig: Zum einen befassen sich in Unternehmen oftmals mehr Mitarbeiter als nötig mit dem Thema Governance und sie arbeiten quer über viele Abteilungen hinweg daran, z.B. im Einkauf.

Die entsprechenden Kosten werden mithin zunächst nicht dem IT-Budget zugerechnet, sie werden aber sichtbar, sobald Unternehmen die tatsächliche »Cost of Outsourcing« untersuchen.

Warum die Retained Organization unkontrolliert arbeitet. Für Unternehmen kann sich der »Wildwuchs« in Sachen Governance auf Dauer als fatal erweisen: Die Mitarbeiter, die mit Aufgaben der RO betraut werden, sind oftmals unerfahren.

Georg Silber, Client Director bei Information Services Group (ISG)

Nicht zuletzt, da die Governance nicht zu ihrem eigentlichen Kerngeschäft gehört, sind sie zudem oft überfordert, und halten mit den typischen Entwicklungen innerhalb eines Outsourcing-Projekts nicht mit. Dazu zählt etwa, dass sich im Lauf eines Projekts die Inhalte und Anforderungen immer mal wieder ändern: Leistungen werden erweitert, reduziert oder neu aufgenommen. Das Ergebnis: Vor Leistungsveränderungen werden keine Change Requests gestellt und auch keine Vertragserweiterung und SLA-Anpassungen vorgenommen. Mehr- und Minderleistungen werden im Arbeitsalltag zwar umgesetzt, dabei aber nicht oder nicht ausreichend dokumentiert. Der Leistungsverbrauch wird somit nicht gesteuert, sondern es entwickelt sich besagter Wildwuchs.

Hinzu kommt in heutigen Outsourcing-Projekten, die man auch als »dritte Generation im Outsourcing« bezeichnet, und die vor allem von Multi-Provider-Umgebungen geprägt sind, die exponentielle Zunahme der Komplexität. So sind Desktop-Management und Applikationsmanagement/-wartung oft an verschiedene Dienstleister vergeben. Da die Prozesse in der Leistungserbringung stark verzahnt sind, müssen diese Provider jedoch vielfach zusammen arbeiten (z.B. bei Problemlösungen) und deshalb auch untereinander Beziehungen pflegen, die es wiederum zu managen gilt.

Derartige Veränderungen führen dazu, dass das Unternehmen während der Laufzeit eines Vertrags die Übersicht über die genauen Inhalte, Volumina und Zuordnungen der Leistungsvereinbarungen verliert. Umgekehrt ist dieser Umstand jedoch auch für die Dienstleister ärgerlich, so etwa durch einen eklatanten Anstieg fehlerhafter Rechnungen.

Wie man der Falle entkommt. Aufgrund der Erkenntnis, dass sich Unternehmen vornehmlich auf ihr Kerngeschäft konzentrieren sollen, wurden speziell die operativen Abläufe in der IT in den letzten Jahren zunehmend standardisiert und als Service ausgelagert. Vor diesem Hintergrund ist es empfehlenswert, auch substanzielle administrative Prozesse innerhalb der Governance als standardisierte Services auszulagern. Insbesondere dann, wenn sie unternehmensübergreifend erhebliche Ressourcen binden.

Rund zwei Drittel aller 30 Governance-Prozesse könnten standardisiert und ausgelagert werden. In der Realität sähe dies so aus: Die strategischen und inhaltlichen Bereiche wie das Beziehungsmanagement, Entscheidung, Genehmigung und Eskalation, verbleiben beim Auftraggeber, die lästigen Routinearbeiten werden dem Dienstleister übergeben. Letzterer kann diese Services aufgrund von Standardisierung, Skaleneffekten und Offshore-Vorteilen gegebenenfalls sogar kostengünstiger realisieren.

Einen großen Hebel stellt in diesem Fall die Rechnungsprüfung in Verbindung mit dem Service Level Management sowie dem Vertragsmanagement dar: Der Governance-Dienstleister (GDL) kann für den Kunden den oder die IT-Service-Provider auf formaler Ebene managen. Er erhält die jeweiligen Rechnungen und prüft unter anderem ab, ob für die abgerechneten Leistungen eine vertragliche Grundlage besteht, ob Vertragsanpassungen oder Change Requests anstehen, etc.

Keine Zahlung ohne nachvollziehbare Grundlage. Indem er das Prinzip »Keine Zahlung ohne nachvollziehbare Grundlage« konsequent anwendet, bringt der GDL Ordnung in den Prozess. Und er sorgt er dafür, dass Demand- und Supply-IT sich um die Versäumnisse der Vergangenheit kümmern und klare Vereinbarungen fixieren bzw. fehlendes Vertragswerk nachziehen. Darüber hinaus steuert der GDL die Kern-Governance-Prozesse auf Basis von KPI, einem hoch effizienten Tool zur Erlangung von Transparenz.

Für den Auftraggeber bringt bereits diese rein formale Governance-Auslagerung signifikante »Hard Savings«, also unmittelbare Einsparungen mit sich. Wie die Projekterfahrung zeigt, steigen die Prozessqualität bzw. der daraus resultierende Mehrwert, sobald eine kritische Menge von Prozessen zusammengefasst und delegiert wird. Gleichzeitig können auf diese Weise die Prozesskosten spürbar reduziert werden.

Johann Ehm, Geschäftsführer & Gründer der DanubeIT

Im Jahr 2007 sah sich Johann Ehm einer historischen Chance gegenüber: Der OMV-Konzern, bei dem er als Leiter des Rechenzentrums in Diensten stand, gab sein damaliges Operations Center in Wien Floridsdorf an der Donau auf und suchte Nachfolger für die Räumlichkeiten. Johann Ehm griff zu und wagte den Schritt in die Selbstständigkeit unter dem Firmennamen »Danube Data Center«. Sechs Jahre danach blickt er räsonnierend zurück: »Eigentlich habe ich es mir leichter vorgestellt«, erzählt er schmunzelnd. »Es war von Anfang an das Ziel, eine Größenordnung zu erreichen, um IT-Services selbst durchführen zu können. Anfangs arbeiteten wir noch viel mit Partnern zusammen. Doch voriges Jahr machten wir durch die Übernahme des IT-Dienstleisters mii einen großen Schritt und gewannen sehr gute Mitarbeiter und neue Kunden hinzu.«

Der Start 2007 erfolgte mit einem fast leeren Rechenzentrum, die ersten Services wurden kreiert. 2009 kam die Wirtschaftskrise mit voller Wucht. Viele Angebote waren platziert und zahlreiche Zusagen bestanden, doch nichts passierte. »Erst als sich dieser Knoten löste, ging es wieder kontinuierlich voran«, so Ehm. »Aber es ist natürlich nie ein gerader Weg, sondern hat auch Rückschläge. Wichtig ist, dass man eine ordentliche Strategie hat und diese konsequent verfolgt.«

Drei Schwerpunkte. Mit Konsequenz und Ordentlichkeit hat das mittlerweile in »DanubeIT Services GmbH« umbenannte Unternehmen indes en rundes Portfolio ausgebaut, markiert durch drei große
Schwerpunkte: Dienstleistungen im und aus dem eigenen Rechenzentrum, Managed Services beim Kunden vor Ort sowie Aufbau und Betrieb von Private Clouds. Ehm erläutert: »Das Knowhow, das wir intern aufgebaut haben, können wir nun extern zur Verfügung stellen. Dafür haben wir die notwendigen Zertifizierungen von Microsoft und VMware und mit Cisco einen weiteren professionellen Partner.«

»Es ist ganz wichtig, für den Kunden eine Integrationsrolle zu übernehmen.«

Private Cloud Services machen heute die Hälfte der Geschäftstätigkeit der DanubeIT aus, die auf der eigenen, »smartServer« genannten Plattform rund 600 Server betreibt und auf eine Kapazität von rund 3000 Server ausgelegt ist. In dieser großen Virtualisierungslösung stehen den Kunden Server-, Storage- und Netzwerkressourcen in abgeschotteten Bereichen exklusiv zur Verfügung, die dann über Internet oder Standleitung mit dem Netzwerk des Kunden integriert sind. »Das ist eine große, skalierbare Plattform, wo wir schnell und einfach Ressourcen bereitstellen, aber auch zurücknehmen können, wenn es der Kunde braucht«, so Ehm.

Vorzeigeprojekte. Zahlreiche Referenzen sprechen für sich. Mittels Managed Services baute DanubeIT  für den Ziviltechniker-Cluster Buchner/Ströhle eine neue Infrastruktur auf. Treiber der Modernisierung waren der Wille und die Notwendigkeit zum mobilen und flexiblen Arbeiten. Dafür nutzen die  Ziviltechniker nun Office 365 aus der Public Cloud sowie auch die Private Cloud bei DanubeIT. »Dass wir bei Managed Services auch Cloud-Integration vollziehen, ist inzwischen schon eine strategische Angelegenheit«, so Ehm.

Weitere Vorzeigeprojekte sind die internationale Betreuung von Liberty, einem Tourismus-Spezialisten mit Tochterfirmen in verschiedensten Ländern, oder ein Projekt zur Cloud-Integration beim Buchhändler Thalia. Außerdem hat DanubeIT jüngst erst bei einem deutschen Baukonzern eine Private-Cloud-Lösung für ein konzernweites Mail-System aufgebaut – mit über 50.000 Mail-Boxen für die Mail-Systeme von 45 Tochterfirmen.

Dass zahlreiche österreichische wie auch internationale Unternehmen das Colocation-Angebot für IT-Services im Rechenzentrum von DanubeIT nutzen, sei noch am Rande erwähnt. Ehm: »Immer mehr
Kunden nutzen nicht nur eine eigene IT und Cloud Services, sondern haben mittlerweile von allem etwas. Das zu integrieren und zu servicieren ist unser Fokus.«

Infrastruktur-Profi. Johann Ehm blickt optimistisch in die Zukunft. Die IT wird immer geschäftskritischer, aber auch komplexer. Störungsfreiheit und Sicherheit sowie Kostenreduktion und Effizienz bleiben Kernanliegen der Anwenderunternehmen. »Unternehmen nutzen verstärkt Cloud Services aus Kostengründen, aber auch weil sie neu, schnell und einfach sind«, bestätigt der  DanubeIT-Chef: »Alle diese Trends können wir auf der Infrastruktur-Seite sehr gut unterstützen.«

Die Zeit ist reif, setzt er fort: »Vor fünf Jahren musste man noch sehr viel Erklärungsaufwand in Managed Services investieren. Inzwischen wird es immer selbstverständlicher, auch externe Services wahrzunehmen.« Dennoch: »Unternehmen trennen sehr klar, was sie von extern beziehen und was sie selbst betreiben wollen. Da hat jedes unterschiedliche Anforderungen.«

Ein veritabler Vorteil im Angebot der DanubeIT ist dabei jedenfalls der Standort des Rechenzentrums  in Österreich. »Je mehr Unternehmen Cloud Services nutzen, umso öfter wollen sie wissen, wo ihre Daten gespeichert sind«, so Ehm. »Und da ist auch jeder gut beraten, das zu hinterfragen.«

Flexible Services. Outsourcing im Sinne von Übergabe der IT mit Hardware, Software und Personal an den Provider, komplett oder teilweise, sei speziell im KMU-Bereich interessant. »Das ist ein Kernpunkt unserer Managed Services als flexible Form des Outsourcings«, so Ehm: »Wir betreiben gerne mit voller Verantwortung die IT und Infrastruktur des Kunden zu definierten Service-Levels.«

Auch wenn das Leben des IT-Dienstleisters im Zeitalter der Cloud Services nicht einfacher geworden ist. »Wie so vieles hat diese Medaille zwei Seiten«, sieht es Johann Ehm. »Einerseits können wir einzelne und detailliertere Services schneller anbieten, andererseits muss man sich viel mehr bemühen, eine ordentliche Dienstleistung zu erbringen, denn die Kundenzufriedenheit ist bei Cloud Services  wesentlich, da man wieder schnell wechseln kann. Das ist aber gut für den Kunden, denn seine Abhängigkeit von einem Outsourcing-Partner ist nicht mehr so stark.«

Dazu sei ein weiterer Trend deutlich spürbar: »Es ist ganz wichtig, hier eine Integrationsrolle wahrzunehmen. Kunden verlangen oft sogar explizit einen Partner, der die Integration der externen  Services koordiniert.«

Stark im Donauraum. Als Ziel für die nächsten Jahre will Johann Ehm mit seiner DanubeIT auf dem Sektor Infrastruktur-Service-Provider noch stärker werden als bisher und »speziell bei Private Cloud eine Themenführerschaft in Österreich erreichen«. Auch sollen über Wien hinaus andere Standorte erschlossen werden. Wohin die Reise geht? »Das hängt von der Kundenstruktur ab. Grundsätzlich fließt die Donau nach Osten, vom Schwarzwald bis zum Schwarzen Meer. Der relevante Markt ist der Donauraum. Cloud Services, Rechenzentrum und Modernisierung der Infrastrukur haben hier ein großes Wachstumspotenzial. Dabei können wir regional eine sehr gute, signifikante Rolle spielen und auch als nichtinternationales Unternehmen eine professionelle IT erbringen.«

Für 2012 verzeichnet T-Mobile einen Umsatz von 878 Millionen Euro, ein Rückgang von 5% gegenüber 2011. Das EBIT- DA betrug 234 Mio. Euro, nach 253 Mio. im Vorjahr. Gemessen nach SIM-Karten stieg die Zahl der Kunden um 1,1% auf 4,1 Millionen. Der durchschnittliche Umsatz pro Kunde (ARPU) sank von 18 auf 16 Euro. Regulatorische Eingriffe – die Einführung des 60-Euro-Limits beim Verkauf zusätzlicher Daten sowie die weitere Absenkung von Roaming-Gebühren – hatten zusätzlich zum harten Wettbewerb den Preisverfall beschleunigt. Oberste Priorität von T-Mobile Austria sei nun die Stabilisierung des Umsatzes und die Rückkehr zu moderatem Wachstum bis zum Jahr 2015, so Bierwirth: »Das ist nicht leicht, denn 2013 bringt uns aufgrund weiterer regulatorischer Eingriffe ein programmiertes Minus in zweistelliger Millionenhöhe«, räumt er ein. »Unser Ziel ist es, den Umsatzrückgang heuer zu verringern und nächstes Jahr zu stoppen.«

Kosten, Savings, Effizienz. Dabei nehmen IT und Technik eine tragende Rolle ein. »Die Effizienzsteigerung, die wir erbringen müssen, wird immer wichtiger für das Unternehmen«, sagt Rüdiger Köster, Geschäftsführer Technology. »Die Verantwortung im Technologie-Bereich wird immer größer. In der Vergangenheit haben wir im Wesentlichen von Wachstum gelebt. Aber in dem Moment, wo die Umsätze sogar fallen, leben wir im Prinzip von den Savings, die wir schaffen. Dadurch ist die Rolle der Technik extrem wichtig geworden.«

»Ein Standardprogramm jeder IT ist das kontinuierliche Aufräumen«, Rüdiger Köster, Geschäftsführer Technology von T-Mobile Austria.

Schon in den letzten drei Jahren erwirkten Technik und IT – in enger Zusammenarbeit mit der Konzernschwester T-Systems, die den IT-Betrieb für T-Mobile durchführt – eine Effizienzsteigerung von 50%. Was ebenso heißt: 50% Kostensenkung. Dennoch: »Bei den IT-Kosten in Relation zum Revenue liegen wir relativ hoch«, erläutert Köster: »Doch das ist Österreich-spezifisch, weil der Revenue im Vergleich zur Größe des Netzes extrem niedrig ist und die Tarife hierzulande um den Faktor 3 billiger sind als in Deutschland. Deswegen ist unser Kostendruck umso höher.« Die gute Nachricht: »Aber da sind wir gut unterwegs.« Zusatz: »Was auch wichtig ist, um die Innovationskraft zu behalten.«

Investitionen & ROI. Die Investitionen von jährlich rund 100 Millionen Euro in Infrastruktur und IT sind ein konstant großer Brocken. Dass Österreich da immer mehr ins Visier der Bonner Zentrale gerät, wenn der Umsatz sinkt, ist logisch. Internationale Konzerne investieren schließlich nur dort, wo ein Return on Invest kommt. Und das ist in rot-weiß-roten Landen immer schwieriger zu verteidigen, wenn der Markt um 5 bis 6% schrumpft. Köster holt aus: »Man sieht es auch anhand des Network Readiness Index des Weltwirtschaftsforums: Da fällt Österreich in den letzten Jahren konstant zurück, ist jetzt nur noch im Mittelfeld und war einmal ganz vorn dabei.« Lagen die Investitionen 2007 hierzulande noch bei 106 Euro pro Einwohner, waren es 2009 bloß noch 62 – und sind inzwischen weiter gefallen.

»Das ist gefährlich«, mahnt Köster. »In Österreich wurde der Wettbewerb extrem stark forciert, was dazu führte, dass die Kunden extrem günstige Tarife haben und die Nutzung sehr hoch ist. Da ist erst mal alles gut. Bloß: der Wettbewerb treibt immer mehr Blüten mit völlig irrsinnigen Tarifen, so dass die Revenues fehlen, um Investitionen zu rechtfertigen.« Zusätzlicher Druck auf die Technik entsteht. »Wir müssen ständig rationalisieren und ständig günstiger produzieren«, so Köster. »Aber das ist notwendig, um in diesem Markt mithalten zu können. Man bedenke, dass sich die Datennutzung pro Jahr nahezu verdoppelt, aber die Kosten für den Kunden laufend sinken. Der Preisindex von 2000 bis heute ist von 100 auf 124 gestiegen, bei Energie sogar auf 151, die Telekommunikationskosten von 100 auf 80 gefallen – und das bei einer Verzehnfachung des Volumens für Kunden im selben Zeitraum.«

Innovationskraft  im Konzern. An Innovationskraft mangelt der heimischen T-Tochter dennoch nicht. Im hoffnungsreichen Zukunftsmarkt M2M (Machine-to-Machine-Kommunikation) ist T-Mobile Austria Vorreiter und Kompetenzzentrum im Konzern. Im Bereich Business Solutions konnte man sehr früh Lösungen entwi- ckeln, die heute europaweit angewandt werden. Auf der Technikseite sind die rot- weiß-roten »Magentas« beim neuen Mobilnetz LTE ebenfalls konzernweite Vorreiter, haben in Innsbruck das erste LTE- Netz für Europa aufgebaut, waren welt- weit die ersten, die einen Voice-over-IP- Call von LTE auf 3G demonstrierten und haben vor kurzem den ersten LTE Advanced Call mit 300 Mbit/s gezeigt. Köster: »Da sind wir Österreicher ganz vorne dabei und ein Hotspot von Innovation.«

Treiber des Marktes. Die Treiber von Technologie und Innovation sind dabei derzeit weniger die Konsumenten: »Gerade im Business-Bereich sind wir bei M2M-Communication der Innovations- Hub in der Deutschen Telekom und betreiben für Europa die Mobile-to-Mobile- Plattform mit Anwendungen wie Car2Go und etlichen anderen. Auch sind wir bei B2B-Anwendungen, wie etwa Fuhrparkmanagement, sehr stark. Viele Business-Lösungen leisten vielleicht heute noch keinen wesentlichen Beitrag, wachsen aber enorm. Hier arbeiten wir eng mit T- Systems zusammen, und bieten Business-Kunden komplette ICT-Lösungen an.«

»Unser Geschäftsmodell ist Kommunikation auf Vertrauensbasis.«

Das Thema Cloud ist dabei unausweichlich: »Im Consumer-Umfeld bieten wir schon das Mediacenter als Cloud-Lösung, und im Business-Bereich gibt es Lösungen bei der Deutschen Telekom, die wir schon bald realisieren werden. Unser Vorteil ist: Wir hosten die Daten im Land – Vertrauen ist gerade bei Business-Kunden extrem wichtig.«

Der Gedanke an die Konkurrenz des Festnetzes bereitet dem Mobilfunker keine schlaflosen Nächte: »Das Festnetz für die Personal Communication stirbt aus – das braucht kein Mensch mehr. Ich spreche ihm seine Berechtigung in Ballungsge- bieten nicht ab. Aber im ländlichen Raum wird das Mobilnetz das Festnetz ablösen, weil wir einfach schneller sind. Auch Fiber-to-the-Home ist nicht finanzierbar. Das wurde alles schon durchgerechnet. Es ist viel effizienter, man bringt Fiber zu einem LTE-Standort, und versorgt von dort aus 1000 Haushalte mit 50 bis 100 Megabit pro Sekunde. Und die Technologie steht nicht still: In ein paar Jahren kann LTE schon ein Gigabit.«

Welten verschmelzen. Der mit rund 100% jährlich wachsende Datenverkehr im mobilen Breitband hält den Technologie-Chef auf Trab. Die traditionelle Netzwerktechnik ist nicht mehr jene, die sie einmal war. Köster: »Die Produkte, die wir heute anbieten, kommen immer mehr aus der klassischen IT als aus der Netzwerktechnik. Andererseits wird die klassische NT-Welt immer mehr zu Software und ist im Rechenzentrum zu Hause. NT- und IT-Welt verschmelzen. Dem haben wir Rechnung getragen und die Produktentwicklung mit der IT zusammengelegt. Der neue Bereich nennt sich jetzt Solutions.«

Aufräumarbeiten. »Was macht die IT heute?«, fragt Köster. Antwort: »Sie bildet die Company-Prozesse ab und unterstützt sie – von der Kundenakquise über die Abrechnung bis zum Customer Care. Davon sind viele historisch gewachsen und müssen erneuert werden. Deshalb ist ein ganz wichtiger Schritt, sie immer wieder zu modernisieren, Abläufe und Systeme zu vereinfachen. Sonst wächst die Komplexität der Software-Architektur immer weiter. Ein Standardprogramm jeder IT ist kontinuierliches Aufräumen, Verschlanken, Verjüngen, Systeme erneuern.« Das geschieht derzeit in den CRM-Systemen und auf der Billing-Plattform in enger Abstimmung mit der Business-Seite, die die kundenrelevanten Prozesse erfindet. Denn, so Köster: »Zuerst muss man die Prozesse aufräumen, dann die IT. Ein häufiger Fehler in der Vergangenheit war, zuerst in der IT zu beginnen, ohne davor die Prozesse analysiert und verschlankt zu haben. So etwas läuft immer schief. Erst Prozesse verstehen und verschlanken, dann sie in Software gießen und mit IT unterstützen.«

Führt das zu einer gezielteren kommerziellen Auswertung der gesammelten Daten? Köster: »Im Prinzip werden die Daten nur für die Abrechnung benutzt. Wir sammeln nicht gezielt Kundendaten, sondern haben nur die normalen Billing Records, die sich ansammeln. Wir wissen nur, was auf den Rechnungen steht und werten keine Daten aus, denen der Kunde nicht zugestimmt hat. Auch intern werden keine Daten für eine weitere Verwendung ausgewertet. Was Google mit den Daten macht, tun wir nicht. Die Kunden müssen wissen, dass sie bei uns extrem gut aufgehoben sind. Unser Geschäftsmodell ist Kommunikation auf Vertrauensbasis.«

Geschäft, IT & Menschen. Die gegenseitige Befruchtung von IT und Business ist ein stetes Thema. Der klassische Prozess: Das Marketing kommt mit einer Idee, sagt, was es möchte, fragt, was es kostet und was man tun kann? Köster dazu: »Auf der anderen Seite schaffen wir mit der Technik – sowohl in der IT als auch der NT, der Netzwerktechnik – ständig Enabler, sprich Plattformen, die verschiedene Solutions ermöglichen. Da ist es natürlich wichtig, dass wir die Möglichkeiten, die in den Plattformen stecken, auch proaktiv mit der Business-Seite diskutieren, um daraus gemeinsam Ideen zu entwickeln. Das ist genau die Kunst, die man fördern muss, denn das passiert nicht automatisch.« Dabei sieht sich T-Mobile Austria im Vorteil: »Wir sind ein schlankes und sehr junges Team, wo die Zusammenarbeit hervorragend funktioniert. Da gibt es immer eine gegenseitige Befruchtung – auch wenn man es immer noch besser machen kann.«

Erfolgskriterium. Eine Prämisse, die bis in die Vorstandsebene Gültigkeit hat. »Wichtig ist, dass in Zeiten, wo es schwieriger wird, die Zusammenarbeit besser klappen muss und die verschiedenen Rollen sich ergänzen. Man muss einfach enger zusammenarbeiten in Vertrieb, Einkauf, Technik, Business. Je besser das funktioniert, umso erfolgreicher ist man im Ganzen. Das ist ein absolutes Erfolgskriterium geworden.«

Deshalb muss der gesamte Vorstand – nicht nur der CIO – die Auswirkungen neuer Technologien auf bestehende Geschäftsmodelle verstehen und mitgestalten. Die Studie »Technology Vision 2013« des Managementberatungs-, Technologie- und Outsourcing-Dienstleisters Accenture hat sieben IT-Trends identifiziert, die Unternehmen jetzt nutzen sollten:

1. Digitale Beziehungen entanonymisieren: All die Kontakt- und Interaktionsmöglichkeiten mit dem Endverbraucher haben zu einer beispiellosen Menge an Daten geführt. Unternehmen müssen dennoch den einzelnen Kunden adressieren. Dies geht nur über die Kombination von personalisierten und Kontext-bezogenen Informationen.
Beispiel: Meat Pack, ein Schuhhändler aus Guatemala, operiert mit einer mobilen App, die den Nutzer ortet. Betritt ein Kunde den Laden der Konkurrenz, schickt ihm Meat Pack eine Nachricht über die eigenen aktuellen Sonderangebote auf das Handheld.

2. Unternehmens-Anwendungen verstehen sich als Lieferkette: Heutzutage werden Unternehmens-Anwendungen für spezifische Aufgaben entwickelt. Sie verarbeiten nur eine ausgewählte Anzahl an Daten. Künftig wird es darum gehen, die Verarbeitung von Daten mehr als eine Art Lieferkette zu begreifen. Nicht mehr einzelne Probleme sollen gelöst werden, sondern Grundsatzfragen, die diesen Problemen zugrunde liegen.
Business Intelligence-Lösungen (BI) und Analyse-Tools müssen immer mehr Daten in Bezug setzen: Durch Sensoren, durch in Produkte eingebettete Tools und soziale Netzwerke erhalten Unternehmen ständig neue Informationen. Big Data zu bewältigen heißt nicht nur, diese Informationen zu verarbeiten, sondern auch, sie mittels Analyse-Tools in Vorhersagen über künftiges Käuferverhalten und neue Absatzmärkte zu verwandeln.

3. Den Daten Beine machen: Angetrieben durch die »drei großen Vs«, nämlich Volumen, Variety und nun auch Velocity, muss Datengewinnung und -verarbeitung immer schneller erfolgen. In-Memory-Computing und visuelle Datenaufbereitungen unterstützen Unternehmen dabei.

4. Nahtlose Zusammenarbeit: Facebook, Twitter, Skype und Google+ haben die Kommunikationsgewohnheiten grundlegend verändert. Unternehmen können von entsprechenden Anwendungen profitieren. Social-Media-Werkzeuge wie Yammer oder Chatter helfen beispielsweise dabei, die E-Mail-Flut einzudämmen und so die Produktivität zu steigern. Die meisten Mitarbeiter haben die neuen sozialen Kommunikationsformen längst verinnerlicht. Es ist an der Zeit, die Geschäftsprozesse entsprechend anzupassen. Jede App, die ein Unternehmen einsetzt, muss »social« sein.

5. Software-defined Networking: Software-definierte Netzwerke sollen Unternehmen schneller und agiler machen. Dahinter steckt eine Entwicklung, die von proprietärer Hardware weg und hin zu einer frei konfigurierbaren Infrastruktur führen soll. Wenn Software und Hardware entkoppelt sind, müssen neue Anwendungen das interne Zusammenspiel von Routern und Switches nicht mehr verstehen. Unternehmen können dadurch Veränderungen einfacher umsetzen.

6. Sicherheit bleibt zentrales Thema: Sicherheit bleibt ein zentrales Thema. Unternehmen stehen in der Pflicht zu mehr Aktivitäten. Das Motto lautet »Active Defense«. Konkret: Es ist nicht damit getan, Attacken abzuwehren, sondern Unternehmen müssen das Vorgehen der Angreifer verstehen und dann selbst aktiv werden. Ein Beispiel dafür sind sogenannte Honeypots. Honeypots sollen von Hackern angegriffen werden und dabei die Angriffsmethode analysieren. Sie fungieren damit als Intrusion Detection Systeme. Um Authentifizierungs-Methoden zu verbessern, wird es ratsam sein, Profile der Nutzer zu entwickeln. Genauso sollten Unternehmen Informationen über die Angreifer sammeln und verarbeiten (»Hacker fingerprinting«).

7. Wechseln zwischen den Wolken und den Welten: Es geht nicht mehr um die Frage, ob die Cloud genutzt wird, sondern wie. Künftig werden IT-Chefs entscheiden müssen, welche Inhalte in einer Private Cloud liegen und welche in die Public Cloud dürfen. Sie werden sich in einer hybriden Welt bewegen. Was die IT-Teams betrifft, müssen CIOs Architekten finden, die das Zusammenspiel der Fähigkeiten und Funktionen überblicken und lenken.

As-a-Service-Modelle treten Siegeszug an. Cloud Computing verändert nicht nur die IT, sondern die gesamte Business-Welt. Beispiel: Eine Marketing-Kampagne, die der Autobauer BMW gemeinsam mit Microsoft in Panama und Argentinien gestartet hat. Neue Automodelle sollten per Facebook bekannt gemacht werden, BMW nutzte dafür Cloud-basierte Social-Marketing-Tools von Microsoft. BMW, Microsoft und dessen Partner Huddle Group entwickelten eine zweisprachige (englisch und spanisch) interaktive Werbekampagne.

Verbraucher konnten sich – ohne bei Facebook angemeldet zu sein – auf der Facebook-Site Fotos und Videos der der BMW-1-Serie ansehen. Gehostet und gemanagt wurden die Inhalte durch das Kundenbindungs-System von BMW, die Daten wurden in der Microsoft-SQL-Datenbank gespeichert. Binnen zwei Monaten haben 90.000 Nutzer an der Kampagne teilgenommen und Daten abgegeben – und das ohne größere Investitionen. Ein Beispiel dafür, wie die Cloud jenseits der IT-Abteilung neue Geschäftsmodelle ermöglicht.

IT-Kompetenz ist Chefsache: Der CEO braucht eine digitale Vision. Die Digitalisierung der Geschäftswelt hat mittlerweile immense Ausmaße angenommen. »Über kurz oder lang wird sich jedes Unternehmen mit den Auswirkungen der Digitalisierung auf das eigenen Geschäftsmodell beschäftigen müssen«, sagt Daniel Baur, Managing Director und Technologie-Experte von Accenture Österreich: »Es braucht eine digitale Vision für die Kundenbindung durch intelligente Produkte, die Lieferketten, den Service und die Art und Weise, wie im Unternehmen Daten zu entscheidungsrelevanten Informationen werden.«

Daniel Baur, Managing Director und Technologie-Experte, Accenture Österreich

Veränderungen sieht Daniel Baur weniger in puncto neue Technologien, sondern im Einsatz bereits entwickelter: »Die Business-Seite in den Unternehmen muss verstehen, wie stark die Welt heute IT-getrieben ist – wobei IT-getrieben vor allem heißt, dass Menschen und Daten vernetzt sind.« Das berührt auch das Zusammenspiel von CIO und Fachabteilungen beziehungsweise die Rolle des IT-Verantwortlichen. »Ich wette, dass es in zehn Jahren eine Zweiklassengesellschaft unter den CIOs geben wird: den hochstrategischen Innovativ-Manager und den reglementierten IT-Verwalter«, sagt Daniel Baur. »Bei einem Teil der Unternehmen wird der CIO weiterhin die Rolle eines IT-Verwalters einnehmen. Nur ein Teil wird es schaffen, den CIO ohne Wenn und Aber als strategischen Kopf zu positionieren. Entscheidend ist, dass die besten Unternehmen eine ›digitale Vision‹ entwickeln: das digitale Unternehmen mit digitaler Kundenbindung, digitaler Lieferkette und digitaler Business Intelligence.

Baur abschließend: »Ich prophezeie, dass CEOs, die diese Aufgabe in die zweite oder dritte Reihe delegieren, den Anschluss an die digitale Revolution verlieren. Denn: IT-Kompetenz ist Chefsache.«

Darüber hinaus zeichnet sich die nfon-Telefonanlage durch einfache Administration und höchste, TÜV-geprüfte Sprachqualität und vollkommene Ausfallsicherheit aus – dies garantiert noch mehr Qualität für jeden Gast.

Die Falkensteiner Michaeler Tourism Group bringt nfon dank der protel-Anbindung bereits in Schladming (Steiermark) zum Einsatz und ist vollauf zufrieden: »nfon überzeugte uns sehr früh von den Vorteilen einer Cloud-basierten Lösung für unsere Telefonanlagen, wir sahen jedoch eine Anbindung an unsere Managementsoftware als unerlässlich für die Einführung an«, erläutert Herbert Schöfbänker, Head of IT der Falkensteiner Michaeler Tourism Group. »nfon kommt bereits in einem unserer Hotels zum Einsatz und die Nutzung an weiteren Standorten ist geplant.«

Cloud-Telefonie im Hotel. Die protel-Anbindung unterstützt die Übertragung von Gebühreninformationen, wie Dauer, Kosten und Anonymisierung der Zielrufnummern, direkt nach dem Gesprächsende. Zudem kann der »Room-State« durch das Zimmerpersonal wie gewohnt mittels Tastencodes an das PMS übermittelt werden, um etwa den Zimmer-Check zu protokollieren. Schließlich übernimmt die protel-Anbindung die Amtsberechtigung für das Zimmertelefon, erlaubt oder sperrt also die Möglichkeit externer Telefonate. Mit der Deaktivierung wird das Telefon außerdem in die Ursprungskonfiguration zurückgesetzt und sämtliche Anruflisten gelöscht. Darüber hinaus stehen weitere rund 150 Funktionen der Telefonanlage zur Verfügung.

Jakob Zanul, »new networker« für das e-center

Versteigerungen über Online-Plattformen haben sich mittlerweile zu einem Massenphänomen entwickelt. Viele Unternehmen nutzen bereits die Vertriebsorganisation von eBay, Amazon etc. Doch Versteigerung ist nicht Versteigerung wie der Oberste Gerichtshof jüngst entschied: Eine eBay-Versteigerung gilt nicht als Versteigerung im Sinne des Konsumentenschutzgesetzes.

Warum aber ist diese Unterscheidung relevant? Dies hat mit den Bestimmungen über das Fernabsatzgeschäft zu tun. Bereits seit 1. Juni 2000 ist es Verbrauchern möglich von Fernabsatzgeschäften – auch unbegründet – zurückzutreten. Ein Fernabsatzgeschäft im Sinne des KSchG liegt dann vor, wenn es unter alleiniger Verwendung von Fernkommunikationsmitteln (wie Telefon oder Internet) zustande kommt – ein Käufer also die Ware und den Verkäufer bei Abschluss nicht vor Augen hat. Dahinter steht der Gedanke, den Verbraucher erst nach Erhalt der Ware über das Geschäft entscheiden zu lassen, indem er das Rücktrittsrecht entweder ausübt oder eben nicht.

Dieses Rücktrittsrecht unterliegt mehreren Schranken. Einerseits ist es innerhalb einer bestimmten Frist wahrzunehmen, andererseits ist das Rücktrittsrecht für bestimmte Geschäfte gänzlich ausgeschlossen – unter anderem für Versteigerungen. Findige Geister versuchten nun unter Berufung auf diese Ausnahme, ihre eBay-Versteigerungen vor dem Rücktrittsrecht der Verbraucher schützen. Ihr Argument: »Versteigerungen sind Versteigerungen.«

Unterschiedlichkeiten. Dies wurde jedoch vom OGH mit seiner Entscheidung vom 15.01.2013 (4 Ob 204/12x) untersagt. Versteigerungen über Online-Plattformen seien nicht wie herkömmliche Versteigerungen zu behandeln. Denn zwischen herkömmlichen Versteigerungen und Online-Versteigerungen bestünden auf mehreren Ebenen Unterschiede, so die Höchstrichter. Versteigerungen über Online-Plattformen ginge keine Bewertung durch unabhängige Dritte vor, außerdem würden in konventionellen Versteigerungen üblicherweise deutlich höherwertige Produkte vertrieben werden.

In Deutschland kam der BGH bereits Ende 2004 mit anderer Begründung zu einem ähnlichen Ergebnis. Diese Linie wird nun auch auf EU-Ebene bestätigt. Die neue Verbraucherrechterichtlinie enthält eine klare Definition vom Ausnahmetatbestand »Versteigerung«. Die Online-Versteigerung wie etwa auf eBay ist davon nicht umfasst.

Quelle-Katalog. Wozu führt nun die Unterscheidung zwischen der herkömmlichen Versteigerung und beispielsweise der eBay-Versteigerung? Die eBay-Versteigerung ist rechtlich wie eine Bestellung über den Quelle-Katalog, wie eine Bücher-Bestellung über Amazon und andere Geschäfte über Fernabsatz zu sehen.

Ein Verbraucher kann auch von eBay-Versteigerungen innerhalb der vorgesehenen Frist – üblicherweise sieben Werktage ab Erhalt der Ware – vom Vertrag zurücktreten. Egal ob die Ware im Internet als Versteigerung an den jeweils Höchstbietenden angeboten oder zu einem Fixpreis verkauft wird. Entsprechendes gilt selbstverständlich auch für Versteigerungen über andere Anbieter (wie Amazon oder gar auf der eigenen Homepage).

Der CIO Award 2013 ist vergeben: Gunther Reimoser (Ernst & Young) und Michael Ghezzo (Veranstalter Confare) nehmen den Sieger 2013, Eric-Jan Kaak von Blizzard, in ihre Mitte.

Am 25. April 2013 trafen sich knapp 300 hochkarätige IT-Entscheider auf Einladung des Veranstalters Confare beim 6. CIO & IT-Manager Summit – mittlerweile ein jährlicher Fixpunkt in der heimischen IT-Landschaft, in dessen Rahmen die besten IT-Manager Österreichs mit dem CIO Award ausgezeichnet werden, den Confare zusammen mit Ernst & Young vergibt.

Strategischer Faktor. »Einer E&Y-Studie zufolge werden nur 17 Prozent der IT-Manager in die strategischen Entscheidungsgremien ihrer Unternehmen einbezogen. Wir wollen durch den CIO Award
einerseits die Positionierung der IT als strategischen Erfolgsfaktor des Unternehmens fördern, und auf der anderen Seite durch den Erfahrungsaustausch über Unternehmensgrenzen hinweg unterstützen,
dass der CIO dieser Rolle auch gerecht werden kann«, erklärt der Initiator des CIO Awards, Michael Ghezzo, geschäftsführender Gesellschafter der Confare GmbH, den Hintergrund der Aktivitäten von Confare, die neben dem jährlichen CIO Award auch ein hochgelobtes IT-Führungskräfte Mentoring von Profis für Profis umfassen.

Die Besten des Landes. Eine hochkarätige Jury wählte aus zahlreichen Einreichungen die Top CIOs 2013 aus. Entscheidend waren verschiedene Managementaspekte – vom strategischen Beitrag zum Unternehmenserfolg bis zum Umgang mit Technologie und dem Führungsstil.

Ausgezeichnet wurden Hannes Gutmeier von Conwert Immobilien Invest, Anton Leitner von der NÖM AG, Hubert Petz von der Leder & Schuh International AG, Hannes Ruess von der Lenzing AG sowie Isabella Mader und Reinhard Andert, CEO & CTO der NetHotels AG.

Dauerzustand Change. Als CIO des Jahres wurde Eric-Jan Kaak von Blizzard ausgezeichnet. Überzeugt hat Kaak die Jury mit einer pointierten Einreichung und einem unkonventionellen aber effektiven Zugang zu Transformation und zu Veränderungen: »Change ist gerade in der IT ein Dauerzustand. Wenn man Change begegnet nach dem Motto ›fail fast and cheap‹ und eine Kultur der gemeinsamen Verantwortung schafft, kommen tolle Ergebnisse heraus. Und wenn man einmal auf die Schnauze fällt, ist es auch okay – wenigstens kommt man vorwärts.«

Ziel im Auge. Mit Kanban hat Eric-Jan Kaak eine Methode aus der Produktionsablaufsteuerung in der IT eingeführt, deren Ziel es ist, die gesamte Wertschöpfungskette kostenoptimal zu steuern. »Stop Starting, Start Finishing ist dabei unser Motto« sagt Kaak und ist dabei so erfolgreich, dass die Methode nun auch in anderen Unternehmensbereichen ausgerollt wird.

CIO Award 2014. Nach der Wahl ist vor der Wahl. Die Einreichungsunterlagen für den CIO Award 2014 sind ab Sommer 2013 erhältlich bei: michael.ghezzo@confare.at oder unter: www.cioaward.at. Das CIO & IT-Manager Summit 2014 wird im April 2014 in Wien stattfinden.