Mærsk Line

Sticky: Business Intelligence auf großer Fahrt

Es ist eine einzigartige Gelegenheit, sagt Adam Gade: »Wir müssen unsere Netzwerke optimieren und unsere Container-Flotten, wir müssen von Grund auf alles rund um unser Business optimieren.« CIO beim globalen Transportlogistiker Mærsk Line zu sein, sei gegenwärtig vor allem ein Verbesserungsgeschäft, denn: »Damit haben wir in den letzten Jahren nicht so viel Zeit verbracht, wie wir sollten.«

Tatsächlich gibt es für Mærsk Line ein großes Potenzial für Optimierungen. Der Motor dafür sind die Daten und deren Behandlung, damit Organisation und Geschäft wie geschmiert laufen. Name des Projekts: »Strategy powered by Data«.

Strategie definiert Geschäft. Mærsk Line ist der Name der weltweit größten Containerschiffsreederei, eine Supermacht auf den Weltmeeren. Die Reederei gehört zur dänischen Unternehmensgruppe A. P. Møller-Mærsk, ist mit 108.000 Mitarbeitern und mehr als 1.000 Tankern in 130 Ländern aktiv. 2011 betrug der Umsatz rund 26 Milliarden Dollar bei 2.64 Mrd. Dollar Gewinn. Die Transport-Kapazität liegt bei 2,7 Millionen 20-Fuß-Container.
»Wir schicken unsere Manager hinaus in die Welt«, erzählt Adam Gade. »Die Country Manager etablieren ihre eigenen Prozesse und mitunter auch eigene Technologien, um ihre Prozesslandschaften zu unterstützen. So finden wir uns in einer äußerst komplexen IT-Landschaft für ein globales Network Business wider.«

»Es ist extrem wichtig, dass der CEO direkt in den Prozess involviert ist«, Adam Gade, CIO bei Mærsk Line,

Idealerweise sollte Mærsk ein einheitliches Modell verfolgen, gesteht Gade, charakterisiert durch integrierte und standardisierte Geschäftsprozesse auf hohem Niveau: »Aber wir sind noch nicht dort.« Mærsk lebe ein »Diversification Business«, in dem jeder – sei es in Ländern und Regionen, in Funktionen oder Projekten – seine eigenen Lösungen umsetzen könne. Doch: »Jetzt kümmern wir uns um die Verbesserung«, sagt der CIO. »Auf dieser Reise sind wir seit drei Jahren.«

Kaum Differenzierung. Adam Gade selbst kommt aus dem Sales-Bereich. 1989 stieg er als Trainee in den Konzern ein, sammelte Erfahrungen in Indonesien, Österreich und Italien. Seine ersten Verantwortungen erhielt er im Product und Sales Management. Vor kurzem noch agierte er in Mærsk Lines Process Excellence Division, wo er für die Optimierung der End-to-End-Prozesse verantwortlich war. Nun ist er CIO und blickt bis in den letzten Winkel des Unternehmens.

Die Strategie ruft nach einem hochintegrierten Geschäft – vor allem für die gemeinsame Nutzung und Analyse von Daten quer durch das gesamte Unternehmen. »Wir differenzieren uns von der Konkurrenz nicht in vielen Punkten. Wir glauben, dass man mit uns bessere Geschäfte machen kann, und wir glauben, dass wir ein besseres Umweltprofil haben. Aber in den generischen Prozessen unterscheiden wir uns kaum von anderen.«

Wohin Gade und Mærsk wollen, ist auf einem Powerpoint-Slide keine große Entfernung, in Wirklichkeit aber eine Reise um die Welt. »Wenn wir auf die IT-Vision blicken, wollen wir prozessgetrieben, datenzentriert und kosteneffektiv sein«, sagt Gade. Die Evolution von »BI Mærsk Line« unterscheide sich deshalb nicht von anderen Unternehmen: »Wir sind von unserer funktionalen Organisation bestimmt und brauchen die Funktionen, um unsere Organisation zu fixen«, erzählt der CIO. »Viele unserer IT-Systeme sind funktionale Silos in den Regionen und den Ländern. Das Reporting verläuft meist on-demand, ohne allgemeine Infrastruktur. Jeder hat seine eigene Quelle der Wahrheit, was in der Vergangenheit auch zu vielen Missverständnissen geführt hat. Die Visabilität von End-to-End-Business und Prozess-Performance war limitiert. Wir geraten heute noch oft in die Lage, wo wir über eine Situation oder unsere Performance diskutieren, und wir können uns dabei nicht über die Datenbasis einigen.«

Fragmentierte Landschaft. All das führte zu einer fragmentierten BI-Landschaft. Gade stöhnt: »Alle verschiedenen Blobs repräsentierten individuelle Data Marts und versorgten die unterschiedlichen Communities in verschiedenen Regionen, Projekten und Funktionen. Wir haben eine Anzahl von Leuten in unseren internen Shared Service Centers, die damit viel manuelle Arbeit haben. Rund um diese Data Marts haben wir ein Einsparungspotenzial von schätzungsweise zwischen fünf und elf Millionen Dollar – und das meint allein ›hard benefits‹, nicht eingerechnet alle ›soft inefficiencies‹ rund um die vielen verschiedene Datenquellen – das macht wahrscheinlich noch viel, viel mehr aus.«

»Wir müssen unsere Netzwerke optimieren, unsere Container-Flotten und von Grund auf alles rund um unser Business.«

Ein weiterer Ansporn für Adam Gade: »Wir haben eine BI-Vision. Das ist wichtig, denn damit kann man den CEO und den CFO überzeugen, dass man das Bestmögliche versucht, und es ist eine grundlegende Darstellung der Struktur.«

Partnerwahl. Arbeit gab es genug: Es existierten Legacy-Systeme, eine BI-Datenbasis war von Nöten, ebenso eine »Single Source of Truth« und zudem BI-Tools, Forecasts, Dashboards, Reporting und Advanced Analytics. Auf dieser Grundlage etablierte Gade mit seinem Team vier verschiedene Workstreams.

Für die Datenbasis wählte er Teradata als Partner. »Vorher dachten wir immer in Lieferanten-Kategorien, in technischen Bits und I/O-Optionen, aber nie daran, dass wir echte Partner brauchten. Dann kamen wir zu dem Schluss, dass wir Partner benötigen – wenn es um einen Differenzierungsfaktor geht, was man selbst tun kann und was nicht – und nicht bloß Lieferanten.«
Für Performance Management, Forecast und Dashboard wählte das Mærsk-Team Microsoft PerformancePoint, im Standard-Reporting BusinessObjects. Im Advanced Analytic-Bereich herrscht über den Partner noch Offenheit: »Zuerst wollen wir gewährleisten, dass die Fundamente in Ordnung sind, bevor wir weiter gehen«, so Gade.

Referenzen empfohlen. Gade und sein Team haben viele Referenzen studiert. »Sehr empfehlenswert“, sagt er rückblickend: »Bei Mærsk Line haben wir das Glück, dass viele große Unternehmen unsere Kunden sind. Das gab uns einen guten Einstieg, um mit deren Technologie-Leuten zu sprechen.«

Dennoch: »Wir wollten uns nicht nur auf eine Nische fokussieren, sondern BI unternehmensweit betrachten, um dem gesamten Geschäft eine Optimierung und Nutzen bringen zu können. Wir können keine Sub-Optimierung in verschiedenen Geschäftsbereichen akzeptieren«, so das Mærsk-Credo. Die Konsequenzen daraus: »Wir definierten eine BI Delivery Pipeline mit verschiedenen Prioritäten. Die Governance dafür sitzt in der BI-Organisation und berichtet direkt an den CEO – was extrem wichtig ist, damit dieser direkt in den Prozess involviert ist.«

Das Projekt »Methodologie« – im Übrigen von Teradata empfohlen – sollte letztlich gewährleisten, dass das Mærsk-Business quer über alle Bereiche einen klaren Blick auf die Verbesserungen hat, die dann zur Verfügung stünden. Das Team von Gade identifizierte alle Bereiche für deren Unterstützung, die Möglichkeiten dazu, analysierte und evaluierte sie. Was dann folgte war ein konstanter Roll-out der BI-Initiative. »Bloß nicht alles auf einmal ins Datawarehouse laden«, warnt Adam Gade. »Das hätte neun Monate gedauert, um die Services auszuliefern. Es gibt nichts Gefährlicheres als große Projekte, die auf Jahre hinweg bestehen, bevor sie in Kraft treten.«

Eine schlichte Erfahrung aus seiner Marketing- und Sales-Vergangenheit: »Bevor ich vor drei Jahren in die IT kam, war meine Erfahrung bis dahin, dass – wann immer sich die IT große Projekte vornimmt – es ein ganzes Zeitalter für die Delivery braucht.« Zusatz: »Aber es gibt Möglichkeiten zur Zerstückelung von Projekten und frühzeitiger Bereitstellung, so dass es auch das Business verstehen kann.«

Teure Lektionen. »Wir schauen auf die IT-Vision der Company, auf unsere Erfahrungen mit Business Intelligence und auf die Auswahl von Partnern«, charakterisiert der blonde Däne seine Tätigkeit. »Einige unsere Lektionen waren auch teuer. Doch wir schauen auf die Reise und ebenso auf die Erfolgskriterien.«

Einer der Lernprozesse war: »Wenn du nicht unternehmensweit denkst, dann zahlst du täglich dafür«, mahnt Adam Gade. »Wenn du ein logisches Datenmodell kreierst, basierend nur auf speziellen Bereichsanforderungen und dabei nicht dem Wissen quer über das ganze Unternehmen zum Durchbruch verhilfst, dann musst du wahrscheinlich sehr teure Korrekturen mitten im Projekt vornehmen.«

So ist es auch Mærsk ergangen: »Wir starteten mit dem Datenmodell aufgrund der Bedürfnisse unserer Finanzorganisation, hätten aber viel breiter sehen sollen. Was wir jetzt tun, hilft uns generell sehr viel.«

Die Erfolgsfaktoren des BI-Projekts von Mærsk: Ownership und Commitment müssen unbedingt auf dem höchsten Level des CEO und des Executive Board verankert werden. »Es ist ein so großes Investment und ein so großer Zugriff auf Unternehmensressourcen, dass es ansonsten ein unnötiger Abfluss wäre.«

Weiters muss das richtige Team geformt werden. »Man muss Überzeugungsarbeit im eigenen Haus leisten. Es ist die größte Karriere, die jemand machen kann, auch wenn er es anfangs nicht glaubt.«

Die weiteren Faktoren laut Adam Gade: Holen Sie die richtigen Partner an Bord. Finden Sie Referenzen und initiieren Sie eine Zusammenarbeit mit anderen Unternehmen mit ähnlichen Geschäftsmodellen. Bringen Sie das Wissen in ein eigenes Knowledge-Center ein. Gade: »Analytical Center of Excellence, ACE, trifft es besser, denn es ist tatsächlich ein Ass für das Geschäft.«

Und schließlich nicht vergessen: Schauen Sie, dass diese Kompetenzen im Unternehmen anerkannt werden. Und: Nehmen Sie auch Externe hinzu – »Wir machten den Fehler zu glauben, dass wir unsere internen Ressourcen skalieren könnten, aber dann sahen, dass wir einen guten Mix und auch Leute von außen brauchen.«

Heute scheint beim globalen Logistiker Mærsk Line scheinbar alles auf Schienen. Die strategische Ausrichtung des täglichen Geschäfts an der Business Intelligence ist gesichert. Die zig Registertonnen schweren Liner ziehen unbeirrt ihre Knoten durch die Meere dieser Welt, die Container bringen das wertvolle Handelsgut zum vereinbarten Zeitpunkt zum Adressaten.

Adam Gade schmunzelt: »Der Verkauf von Transport ist nicht typischerweise ein langer Prozess. Unsere Industrie ist old-fashioned, sehr viel geschieht zwischen Menschen: Du setzt dich nieder, machst einen Deal, früher mit Handschlag, heute natürlich mit Rechtsanwälten und ausgefeilten Verträgen. Nichts ist so einfach wie früher, aber die Industrie hat weiterhin dieselbe Erwartungshaltung in sich, dass hier und jetzt geliefert wird.« Mit den entsprechend BI-gestützten Prozessen kann es sogar noch schneller gehen.

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