CIO 2013

Auf dem Weg zum guten CIO

Was genau ist ein guter CIO? – Ich lade Sie ein, mit dieser Frage hausieren zu gehen. Bei Geschäftsführern, Vorständen, Fachbereichsleitern oder auch bei aktuellen CIOs. Einfachheitshalber können Sie das auch im Internet machen. Sie werden feststellen: Die Antworten haben wenig gemeinsam. Das liegt wohl mit daran, dass es eben nicht den CIO gibt, sondern eine Vielzahl unterschiedlichster Ausprägungen. Außerdem entwickelt sich der noch sehr junge Beruf rasant. Hier ein Versuch einer Typisierung.

CIO 1.0 – der Techie
CIO 1.0 ist daraus entstanden, dass der beste (oder einzige) EDV-Experte sich mit Engagement und Können hochgearbeitet hat und mittlerweile ein eigenes Büro und ein paar Mitarbeiter hat. Einige davon kennen sich in einzelnen Bereichen mittlerweile besser aus als er, aber letztlich trifft er die relevanten IT-Entscheidungen selbst, wenn auch nach Rücksprache mit den Mitarbeitern.

Er kombiniert für sich damit fachliche Expertise und Entscheidungsfreiraum sowie Management-Status. Verantwortlich fühlt er sich vor allem für sein eigenes Handeln und für die Aufträge, die er an seine Mitarbeiter vergibt. Falls andere Faktoren wie Lieferanten, Kunden oder andere Geschäftsbereiche vereinbarte Ergebnisse nicht möglich machen, ist das nicht sein Problem. Finanzielle Eigenmittel hat er meist nicht, er lässt sich bei Bedarf von seinem Chef Ausgaben genehmigen.

CIO 1.0 ist in erster Linie ein IT-Experte. Dass die Firma als Ganzes gut funktioniert, dafür fühlt er sich nicht zuständig. Er lebt nach dem Motto: »Wenn jeder seinen Bereich so gut führt, wie ich die IT, dann funktioniert es auch gut«. Seine wichtigste Fähigkeit ist technische Expertise. Das größte Problem für CIO 1.0 sind die Management-Kollegen, die nichts von IT verstehen, nicht wissen, was Sie wollen und sich trotzdem ständig beschweren, dass die IT nicht so funktioniert, wie sie gerne hätten.

CIO 2.0 – der IT-Manager
CIO 2.0 übernimmt auch dann Verantwortung für das Funktionieren eines Bereichs, wenn er dazu nicht mehr alle Parameter selbst unter Kontrolle hat. Um dies zu gewährleisten, wünscht sich CIO 2.0 daher klare Vereinbarungen, was genau erreicht werden soll. Der Wunsch nach Flexibilität und sich ständig ändernde Anforderungen machen es ihm schwer, seine Versprechen einzuhalten. Daher führt er Prozesse und Kennzahlen ein, um dies transparent zu machen. Finanzielle Mittel werden ihm für immer wiederkehrende Kosten zur Verfügung gestellt, Investitionen muss er sich zuerst genehmigen lassen. Die Personalkosten laufen meist im Personalbudget, nicht im IT-Budget.

CIO 2.0 ist ein Bereichsmanager. Er fühlt sich als Unterstützer der anderen Geschäftsbereiche und fühlt sich damit am Firmenerfolg indirekt beteiligt. Sein Motto ist: »Sag mir klar, was Du willst, dann sag ich Dir, was es kostet. Sobald Du bezahlst (sprich: Ausgaben genehmigst), liefere ich wie vereinbart«. Seine wichtigste Fähigkeit ist das Koordinieren der Mitarbeiter und Abläufe. Das größte Problem für CIO 2.0 sind die sich ständig ändernden Anforderungen und der Wunsch nach beliebig großer Flexibilität ohne Pausen für Konsolidierung. Das macht es ihm schwer, seinen Bereich gut zu organisieren und seine Aufträge ordentlich zu erfüllen.

CIO 3.0 – der Bereichsleiter
CIO 3.0 verabschiedet sich vom Prinzip »Leistung gegen Ressourcen« und plant ein Budget und eine Roadmap im Voraus für das Geschäftsjahr. Dabei schlägt CIO 3.0 in der Planung eine Kombination von Tagesgeschäft, internen IT-Projekten und Projekten für die Fachbereiche in der Planung vor und versieht diese mit einem Budget. Werden Teile des Budgets gestrichen, erwartet er sich, dass auch Leistungen unter den Tisch fallen. Projekte, die unerwartet auftauchen, erfordern entweder ein Zusatzbudget oder werfen andere Projekte aus dem Plan.

CIO 3.0 hat erste unternehmerische Ansätze und agiert wie ein unabhängiger interner Dienstleister. Er führt im besten Fall selbstbewusst die Verhandlungen mit der Geschäftsleitung und lässt sich in die tägliche Arbeit nicht reinreden. Sein Motto ist: »Klare Deals – klare Ergebnisse«. Seine wichtigste Fähigkeit ist die effiziente Planung und Optimierung knapper Ressourcen. Das größte Problem für CIO 3.0 ist, dass seine »Kunden« ständig Leistungen haben wollen, die so nicht vereinbart und budgetiert sind. Ständig steht er daher im Vorwurf, unflexibel zu sein und den Geschäftserfolg nicht ausreichend zu unterstützen. Gleichzeitig fordert die Geschäftsleitung die strikte Einhaltung des Budgets und des Plans.

CIO 4.0 – der Kundenmanager
CIO 4.0 verlässt die IT als Bereichseinheit. Er orientiert sich in erster Linie nicht mehr an den Aufträgen als vielmehr an den Bedürfnissen und Möglichkeiten seiner Kunden. Wenn CIO 4.0 beispielsweise feststellt, dass seine Kunden ihre Anforderungen nicht klar ausdrücken können, stellt er selbst Personal zur Verfügung, um die Anforderungen entsprechend zu formulieren. Sollten die Fachbereiche ständig ihre Anforderungen ändern, führt er möglicherweise dort agile Arbeitsweisen ein. Sollte die Geschäftsleitung mehr Kostentransparenz benötigen, installiert er in eigener Initiative ein entsprechendes Controlling.

CIO 4.0 führt diese Veränderungen nicht ein, weil sie bestellt sind oder weil der Trend in diese Richtung geht, sondern weil er selbst erkennt, dass seine Kunden dies benötigen – selbst wenn diese selbst gar nicht auf die Idee kommen würden. Er wirft dabei oft etablierte Regeln über den Haufen (z.B. »Leistung gibt es nur gegen Budget«). Er verändert häufig Prozesse und Organisation, um sich den wechselnden Bedürfnissen anzupassen. Die IT-Leistungen treten in der Wichtigkeit hinter diese Kundenprozesse.

Sein Motto ist: »Der Kunde bekommt nicht, was er bestellt, sondern was er wirklich braucht«. Seine wichtigste Fähigkeit: Veränderungen managen. Das größte Problem für CIO 4.0 ist, dass für die meisten dieser Maßnahmen in der Regel weder ein Budget, noch dezidiertes Personal, noch ein klarer Auftrag vorhanden ist. CIO 4.0 muss diese Kundenorientierung daher (zumindest am Anfang) nebenbei stemmen oder Sonderbudgets geschickt verhandeln.

CIO 5.0 – der Innovationsmanager
Während CIO 1.0 bis 3.0 den Fokus auf den IT-Bereich hatten und CIO 4.0 sich in erster Linien um die Schnittstelle zum Kunden gekümmert hat, liegt das Hauptinteresse von CIO 5.0 in den Kundenbereichen selbst. Er versucht herauszufinden, wie das Geschäft dieser Bereich funktioniert, um dort aus eigener Initiative Verbesserungen durch IT-Maßnahmen vorzuschlagen. Denn diesen Bereichen fehlt in der Regel die nötige IT-Expertise, um diese Ideen und Möglichkeiten selbst zu entwickeln.

CIO 5.0 stellt beispielsweise dem Verkaufsbereich neue Systeme vor, die dem Außendienst das Verkaufen leichter machen, bevor der Verkauf selbst sich auf dem Markt umsieht (und sich in eine Lösung verliebt, deren technische Integration eine Katastrophe ist). Oder er stellt den Fachbereichen durch das clevere Aggregieren von Informationen wichtige Kennzahlen in bisher unbekannter Qualität und Aktualität zur Verfügung.

Das Motte von CIO 5.0 lautet: »Der Erfolg meiner Kunden ist mein Erfolg«. Seine wichtigste Fähigkeit: Business-Analyse und strategisches Verständnis. Das größte Problem von CIO 5.0 ist, dass er im Endeffekt mehrere Jobs gut ausfüllen muss. Während alle anderen Top-Manager sich vor allem um ihren eigenen Bereich kümmern, muss CIO 5.0 seine eigene Abteilung sehr gut führen und gleichzeitig die wichtigsten Fachbereiche ähnlich gut verstehen. Diese Balance ist nur dann zu meistern, wenn der CIO sich exzellentes Personal zur Unterstützung gesichert hat.

Welchen CIO wünscht sich nun die Geschäftsleitung?
Die Frage ist falsch gestellt – genauso könnte man Passanten nach ihrem Wunschauto fragen. Ferrari, Mercedes, BMW, Porsche würden die meisten antworten. Fahren tun hingegen die meisten Menschen VW, Opel oder Skoda. Genauso wünschen sich wohl alle Unternehmen den CIO 5.0.

Leisten hingegen tun ihn sich nur wenige. Dabei ist das Gehalt noch die geringste Hürde. Weitreichende Autonomie in Budget, Personalagenden, Organisationsform gibt die Geschäftsleitung dem CIO selten leicht in die Hand. Mitspracherecht in kritischen Unternehmensfragen genauso wenig. Die Fachbereiche sehen kritische Fragen und Verbesserungsvorschläge des CIOs oft als unerwünschte Einmischung.

Wenn der IT-Leiter mit einem Bereich von 35 Mitarbeitern sich jede Mitarbeiter-Gehaltserhöhung von über 1,5% und jede Investition von über 300 Euro von der Geschäftsleitung absegnen lassen müssen, dann offenbart sich der Wunsch nach CIO 5.0 als Lippenbekenntnis. Da will jemand einen Porsche zum Preis eines Skodas.

Zahlen und Fakten dazu: Laut der letzten IBM Global CIO und CEO Study ist für über die Hälfte (52%) der Geschäftslenker die IT ein reiner Technologielieferant. Nur ein kleiner Teil (6%) hingegen will die IT als »critical enabler of business strategy or vision« verstehen.
Vielleicht ist das in Ihrem Unternehmen ähnlich. Hier einige Hinweise, dass Ihr Unternehmen sich zwar einen CIO 5.0 wünscht, ihn sich aber letztendlich nicht leisten will:

• Auf der einen Seite erwartet man sich vom CIO aktives Einbringen im Management, gleichzeitig behandeln die Top-Manager ihn letztendlich wie einen Befehlsempfänger. Nach dem Motto »Schauen Sie lieber zu, dass Sie Ihre Rechner im Griff haben – vom Geschäft verstehen Sie sowieso nichts«.

• Dem CIO wird vorgeworfen, dass er rein passiv reagiert und keine Innovationen vorantreibt. Gleichzeitig wird ihm genau dieser Teil seines Budgetantrages jedes Jahr gestrichen. Innovationen, so scheint es, sollen doch nebenbei im hektischen Tagesgeschäft passieren – ohne Investitionen, ohne entsprechende Mitarbeiter, ohne Freiräume.

• Als Gesprächspartner für Geschäftsangelegenheiten wird der CIO nicht ernst genommen, schließlich hat er kein Wirtschaftsstudium und keine Erfahrung im Vertrieb und in der Finanz. Auf der anderen Seite versteht keiner der Managementkollegen etwas von IT und trotzdem glauben dieselben Leute, dass sie oft besser entscheiden können, welche IT-Lösungen gebraucht werden und welche nicht. Damit wird deutlich, dass die IT-Expertise im Unternehmen geringer eingeschätzt wird als wirtschaftliche Fähigkeiten.

• Einerseits solle der CIO sich proaktiv einbringen, um Geschäftsentscheidungen zu unterstützen und Optimierungen zu ermöglichen. Gleichzeitig wird er erst kurz vor allen anderen Mitarbeitern über geschäftskritische Entscheidungen informiert. Wichtige aktuelle Geschäftszahlen und intime Details der strategischen Planung erhält er nicht. Wozu auch?

• Einerseits reden alle von »Investitionen in die IT«, betrachtet wird der Bereich letztendlich jedoch immer als Kostenblock aus rasch abschreibenden Rechnern und teurem Personal, das ständig unzufrieden ist. Für wirkliche Investitionen gibt es daher meist kein Geld, weil der »business case« nicht existiert. Ein signifikantes Budget wird erst dann aufgestellt, wenn ein (Nicht-IT) Geschäftsbereich eine Anforderung stellt.

• Das Management wünscht sich »business«-relevante Kennzahlen aus der IT und Kostentransparenz, gleichzeitig wehren sich alle Geschäftsbereiche gegen eine verursachungsgerechte Zuweisung der IT-Kosten. Den Gemeinkostenblock, der übrig bleibt, hat keiner verursacht. Viel zu hoch ist er sowieso.

Falls Sie in Ihrem Unternehmen ähnliche Diskrepanzen zwischen formulierten Wünschen und effektiven Möglichkeiten wahrnehmen, sollte Sie ein klärendes Gespräch suchen. Vielleicht wird dabei klar, dass Ihr Unternehmen mit einem CIO 3.0 glücklich ist. Im besten Fall sind Sie das dann auch. Andernfalls sollten Sie mit Ihrem Chef über ein dringend nötiges CIO-Upgrade reden.

Schlüsselqualifikation: Verkaufstalent
Das Wichtigste vorab: Das Update müssen Sie als CIO schon selbst vornehmen, ihr Chef wird es nicht tun. Bestenfalls lässt er Sie machen und schaut zu, ob ihm das Ergebnis gefällt. Nur: Wie gelingt er nun, der Sprung in die nächsthöhere CIO-Liga?

Darin sind sich überraschenderweise die meisten Top-CIOs einig: Die großen Leistungen, die erbracht werden, müssen auch entsprechend verkauft werden. Zumindest ist das laut der IBM CIO-Studie die wesentlichste Differenzierung zwischen den Top-Performern und den Nicht-so-Top-Performern. Es genügt also nicht, gut zu arbeiten – das Verkaufen eben dieser Ergebnisse ist offenbar die Schlüsselfähigkeit der CIOs auf der Karriereüberholspur.

Soweit nichts Neues. Dass es für die Karriere mindestens genauso wichtig ist, gute Leistungen zu erbringen, wie auch diese zu verkaufen, haben bereits die meisten CIOs erkannt. Und die große Mehrheit (zwei Drittel) der CIOs planen auch genau das, um sich in Zukunft besser zu positionieren: die guten Leistungen und Ergebnisse den internen und externen Kunden auch klar zu machen. »Communication is key« heißt das auf gut Englisch. Nur: Was genau bedeutet das: »Die Leistungen der IT-Abteilungen besser verkaufen?«
Erfahren Sie mehr darüber in der nächsten Ausgabe von output.
Alex Rammlmair

Der Autor
Alex Rammlmair studierte Elektronik und Betriebswirtschaft in München. Nebenbei entwickelte er Mikrocontrollersteuerungen für Siemens und die Deutsche Aerospace. Anschließend arbeitete er für diverse Unternehmen in den USA, Deutschland und Frankreich, bevor er nach Österreich zum Grazer Mautanbieter EFKON wechselte, um dort den weltweiten Vertrieb mit aufzubauen. Insgesamt sammelte er Praxiserfahrungen in der Entwicklung und im Management komplexer IT-Projekte vor Ort in über 30 Ländern. Über diese Erfahrungen schreibt er in seinem Buch »IT-Vertriebsberatung in der Praxis« (erschienen im dpunkt-Verlag).Seit 11 Jahren ist Alex Rammlmair selbstständig. Zu den Kunden in dieser Zeit gehören bwin, T-Mobile, Ärzte ohne Grenzen, ORF, das Verkehrs- und Finanzministerium sowie eine Zahl weitere Organisationen im In- und Ausland. Über sein Unternehmen AX-XO GmbH in Wien bietet er heute Organisationsentwicklung für IT-Unternehmen oder IT-Organisationen an.
www.ax-xo.com

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