Strategische Helferlein
Thomas Broessler, Unternehmensberater und Change Manager
IT matters (wieder). Sie lässt Produkte und Dienstleistungen entstehen. Sie formt unsere Gesellschaft. Sie macht uns autonomer und effizienter. Gleichzeitig werden wir gestresster und überwachter. Wenn man die diversen Empfehlungen, was ein CIO denn so tun soll, analysiert, dann gibt es technologische Lernfelder (ganz »in« wäre jetzt Clouding). Dann gibt es den Anspruch, dass der CIO doch endlich über sich hinauswachsen möge und Leadership zeigen soll. Er soll Kraft seines Amtes und der selbst hoch gelegten Latte das Business ganz alleine nach vorne bringen, ein toller Change Manager und perfekter Kommunikator sein.
Mich erinnert das an die Suche nach Astronauten in den 60er-Jahren. Im Drang, es den Russen zu zeigen, suchte die USA für das Raumfahrtprojekt Mercury »ganz gewöhnliche Supermänner«. Von 69 Supermännern (sorry, damals gab es noch keine Frauen im All) sind gerade sieben Helden übrig geblieben. Die haben das Rennen dann aber trotzdem an Juri Gagarin verloren. Es ist doch eine Art Masochismus, dass sich auch die ITler die Latte immer so hoch legen lassen.
Vielleicht ist das eine Reaktion auf die Abwertung der IT als Unternehmensfunktion nach dem Platzen der Dotcom-Blase. Die IT brachte einfach nicht jene Unternehmenswertsteigerungen, die versprochen wurden.
Auch der Hype um das Jahr 2000, der nach 1.1. dann einfach in die Missachtung der IT-Professionisten ungekippt ist, mag seinen Teil beigetragen haben, dass sich die ITler die Ziele so hoch stecken lassen.
In Kooperation sein – nicht Supermann spielen. Dabei sind sie gar nicht alleine unterwegs. Jenseits von den heroischen Ansprüchen an die CIO-Supermänner und -frauen gibt es da noch die Partner im Unternehmen, die ziemlich ähnliche Ziele verfolgen. Und um die geht es mir: Partner in den Unternehmensfunktionen, die es gemeinsam mit Ihnen gestalten können und möchten. Vor lauter IT/Business Alignment vergessen wir oft auf HR, Controlling, Einkauf, Qualitätssicherung, Kommunikation usw. – die wichtigen Hilfsmotoren der Wertschöpfung.
Diese Funktionen sind selbst jetzt gerade gefordert, sich neu zu ordnen. Wozu hätten wir sonst die Krise gebraucht? Um zu helfen und um zu verstehen, was tatsächlich benötigt wird, ist ein organisierter IT-Dialog über Funktion und Ziele notwendig. Machen Sie das besser abseits von Budgetprozessen, denn mit der öden Einigung über die Euros bekommen wir noch kein griffiges Zukunftsbild hin.
Zukunftsbild Unternehmensfunktionen. Die wichtigen Fragen sind:
• Was sind die Potenziale in den eigenen Serviceprozessen?
• Was sind die Schwerpunkte und Potenziale für künftige Entwicklungen der jeweiligen Rolle? Wo geht es hin?
• Was sind Beiträge für künftige Unternehmenswerte, künftiges Geschäft, künftiger Cash Flow?
• Was wissen wir über unsere Branche und über unseren Mitbewerb?
• Wie organisieren wir dieses Wissen im Unternehmen?
• Welche Schlüsse ziehen wir daraus?
Wenn es gelungen ist, darüber Einigung zu erzielen, dann spielen Fragen von Hierarchie und persönlicher Befindlichkeit wenig Rolle. Man muss dazu aber in die Schuhe des anderen steigen. Wie das geht? Führen Sie strukturierte Interviews mit offenen Fragen, also solche, die sich nicht mit einem Ja oder Nein beantworten lassen. Machen Sie dann zu den Leitthemen Workshops mit allen Partnern. Lassen Sie das zu einer dauernden Einrichtung werden. Die Organisation lernt, was »mattert«. IT/Business-Alignment ist dann kein unerreichbares Ziel, sondern ein laufender Prozess.
Dann flutscht es – im Superteam.
